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华为三种动物哲学：狼性文化 乌龟精神 眼镜蛇特质

提到华为，发射天线许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现 乌龟精神和眼镜蛇特质。

其中，乌龟精神已经散见于华为总裁任正非的公开与非公开讲话中，也真正被贯彻到华为的战略与执行中。眼镜蛇特质，则是任正非近年来深入思考并逐渐开始在华为推行的，在此前的中国媒体见面中，这位被誉为 最神秘的中国商人企业 向包括《第一财经》在内的多家媒体表示，时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。

因此，在狼性文化以及乌龟精神外，任正非又对外阐述了华为管理组织上要像眼镜蛇 头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷。

生存：狼性文化

华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？

2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。

《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。

华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。 在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。

一个例子是，一家国际知名的日本电子企业领袖震惊于华为的接待能力，他称之为 世界一流 。华为的客户关系在华为被测氧仪总结为 一五一工程 ，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是 参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究 。客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

此外，如何使队伍不堕落、不懈怠导致两推力油缸对自动小车产生的实践作用力不等，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。

2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。在此前的采访中，任正非曾经对包括《第一财经》在内的少数媒体表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。 诚惶诚恐不可能成功。

任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才龙门刨床有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世硬度计界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设 假设未来的方向。 在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为并开始尝试混合物配方的修改全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。

追赶：乌龟精神

自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论 乌龟精神 。

任正非认为，华为这只 大乌龟 二十五年来一直在艰苦地爬行，而一抬头看到的是 龙飞船 特斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为 宝马应学习特斯拉 。

不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家花费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。我们珍惜这些失败积累起可靠性好来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。 任正非说。

任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。

不过，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。

他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素， 不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础， 如是，华为就有可能追上 特斯拉 。

事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。

以华为和爱立信的竞争而言，从战略方向的比较和财务数据的佐证可以看出，退出终端业务，出售光接入业务，专注移动宽带、络服务和运营支持解决方案三大领域的核心，爱立信近年一直在集聚内敛，放弃部分低利润率市场的份额，将资源集中于高附加值领域。在主干业务上，爱立信依然是全球最大的通信设备制造商。

反观华为，则在更多地扩张。从传统通信设备领域出发，加大了对企业络搭建与服务，以及智能制造方面的投入。虽然处在相同行业，但因起点、阶段、资源以及内外环境不同，华为和爱立信的战略难说高下。

更重要的是，进入顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非对《第一财经》坦言， 与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。